Resultaten, succes en falen

Resultaten zijn een ambigu gegeven.  Het lijkt een eenvoudig, eenduidig en simpel om te meten.  Er wordt een doel gesteld.  De plannen en acties volgen en vervolgens is er dan een resultaat.  Dat resultaat moet vervolgens overeenstemmen met datgene wat we voor ogen hadden.  Dan spreken we van succes. Toch?  Of niet?

Wat is succes

Sommigen omschrijven succes als het realiseren van een hard doel (een stretch doel, een SMART doel, whatever).  Maar succes zou ook kunnen omschreven worden als het gevoel dat de resultaten voldoende zijn om de verwachtingen in te lossen.  Een doel of verwachtingen, dat zijn natuurlijk twee verschillende werelden.

Begrijp me niet verkeerd.  Er is niets fout aan verwachtingen, noch aan doelstellingen.  Het zijn gewoon twee verschillende benaderingen.  Harde doelen lijken dan de voorkeur te genieten in de zakenwereld, maar de realiteit is dat u en ik zelden harde doelen halen.  Ik weet het, voordat u het opbrengt, op papier doen we dat natuurlijk wel…

Wat zijn resultaten

Een resultaat is steeds de uitkomst van een handeling.  Of, om het in newtoniaanse termen te zetten, de reactie die er komt op een actie.  Resultaten zijn een gevolg.  Verwachtingen en doelen zijn de toekomstvoorspelling die we maken.  We nemen deze en gene acties en het resultaat zal dat dit zijn.

Tot zover zal u merken dat er niets vreemds aan de hand is.  Verwachtingen en doelen lijken gelijk te lopen.  Maar het onderscheid wordt duidelijk wanneer we die verwachtingen gaan omschrijven.  U kan dat doen in harde meetbare cijfers, of in de beschrijving van een gewenste eindsituatie.

Cijfers lijken iets voor te hebben op een omschrijving, omdat ze duidelijk meetbaar zijn.  U kan bovendien een moment gaan bepalen waarop u ze gaat meten en exact vooropstellen welk resultaat een succes zal zijn.  Eenvoudig, helder en eenduidig.  Zo leerden tal van management goeroes het ons.  En u zal dit -net als ik – behoorlijk vaak gedaan hebben.

Hoe hard zijn cijfers?

Cijfers zijn in tegenstelling tot wat we vaak denken, echter een bijzonder ambigu gegeven in deze context.  Ze bewijzen dagelijks hun nut in de wereld van de harde wetenschappen.  In de management wereld, die zich graag een wetenschappelijke allure aanmeet, zijn ze echter niet zo helder (al geloven we vaak van wel).

Waar men in wetenschappen duidelijke meetpunten heeft, en cijfers dus helder de resultaten weergeven, is dat net iets anders in de management wereld.  Cijfers zijn hier momentopnames van dynamische gegevens.  De keuze van wat we gaan meten (omzet, rendement, EBIT(DA), marktaandeel, klantentevredenheid, retentie ratio, churn…) is alles bepalend.

Wat we gaan meten, is één – of zijn enkele –  van de vele uitkomsten van een menselijke inspanning.  Een uitkomst die – in tegenstelling tot wetenschap – nooit definitief vast ligt, maar een momentopname is.  De echte resultaten laten immers vaak langer op zich wachten.

Bovendien – weeral in tegenstelling tot wetenschap – is de context waarin de acties plaats vinden een steeds veranderende omgeving en geen stabiel medium waarin resultaten herhaalbaar zijn.

De zachte cijfers

In een werkomgeving is elk cijfer zacht.  Dit is zeker geen pleidooi om cijfers af te schaffen, wel een pleidooi om ze misschien iets anders te gaan gebruiken.  Alle cijfers die we meten zijn immers gemaakt binnen een menselijke context.  Resultaten zijn steeds afhankelijk van de omstandigheden.  Omstandigheden zijn steeds onderhevig aan veranderingen.

Natuurlijk zijn er tal van management systemen die ook deze zaken trachten in rekening te nemen.  Binnen productie omgevingen of sterk proces aangedreven omgevingen lukt dat zelfs vrij behoorlijk.  Maar de complexiteit van een menselijke omgeving is moeilijk in cijfers te vatten.  U kan welde bezoekfrequentie van een verkoper berekenen, zijn effectiviteit in hit-ratio omzetten, haar of hem benchmarken met collega’s in vergelijkbare sectoren…

Het is zelfs mogelijk de illusie in stand te houden dat hij of zij en anderen de zelfde mogelijkheden, kansen en opportuniteiten hebben.  Maar de realiteit zal ooit wel aan de deur komen kloppen.  En natuurlijk weet u dat.  Meer nog, u houdt er zelfs rekening mee bij beoordelingen en evaluaties.

Resultaten in tijden van alternatieve feiten

En zo komen we in de wereld van de alternatieve feiten.  Schrik niet, u en ik gebruiken alternatieve feiten al decennia voordat Trump ze op grote schaal begon te gebruiken.  Kijk even terug op de laatste moeilijke evaluatie van uw doelstellingen die u zelf moest ondergaan.

Indien u eerlijk bent met uzelf, dan zal u moeten toegeven dat die cijfers die u niet behaalde snel weg gerationaliseerd werden door andere cijfers.  Cijfers die niet in de originele doelstellingen stonden.  Ze voeren redenen aan waarom een doel niet behaald werd en – indien u een beetje handig met taal bent – zullen ze zelfs overtuigend genoeg zijn om uw resultaten als een succes neer te zetten.

Het gemaakte succes

Zonder twijfel zal u opkomen voor uzelf, voor uw team of voor de zaken waar u verantwoordelijk voor is.  Dat wordt immers van u verwacht.  U zal op alle mogelijke manieren aantonen dat – ondanks het niet halen van (sommige) doelstellingen, uw acties succesvol waren.

Neem eens even de tijd om de eindverslaggeving van een project bij te wonen.  Het zou me verbazen (het kan, maar gebeurt zelden) indien daar alle doelstellingen van budgetten, timing, kwaliteit, certificaties enz… behaald werden.  Ik heb dit alvast zelden meegemaakt.

Maar even zelden heb ik meegemaakt dat er verteld werd dat het project géén succes was, omdat de vooropgestelde succescriteria niet behaald werden. (Dat soort projecten sterft meestal veel eerder een stille dood).  Met andere woorden, we weten allemaal dat die harde doelstellingen minder hard zijn dan ze lijken.  We maken ons succes achteraf.  We zijn immens creatief met het bedenken van zaken die we wel goed gedaan hebben.  Maar natuurlijk ook in het ‘leren van lessen’.

Een stevige ‘lessons learned’ is meestal de ‘absolvo’ van een project of actie.  Wat hebben we geleerd en zullen we volgende keer beter doen.  Daarop wordt afgeklopt.  De absolutie wordt verleend en het succes is bezegeld. (Is het u overigens al eens opgevallen dat die geleerde lessen al decennia lang ongeveer de zelfde zijn?)

De les die we niet leerden

Maar een les lijken we niet te leren, wanneer we spreken over resultaten.  Dat is de les dat ‘harde’ doelstellingen, de SMART doelen zelden hun efficiëntie bewijzen.  Indien ze behaald worden, zijn ze meestal niet ambitieus genoeg geweest.  Ze ze wel ambitieus, dan schrikken ze mensen eerder af dan hen aan te moedigen.  Vanuit onze noof tot controle en beheersbaarheid van processen, saboteren we zo onze eigen resultaten.

Zachte doelen, die de gewenste eindsituatie omschrijven, zijn daarentegen een zelden gebruit item in het arsenaal van managers.  En dat is jammer.  Ja, ze zijn minder voorspelbaar, moeilijker op te volgen en uitzonderlijk moeilijk om in een timing te vatten.  Maar ze zijn eenvoudiger te plannen, makkelijker bij te sturen en – mits de juiste aanpak – eenvoudig te managen.

Ze schrikken geen mensen af, in tegendeel, ze motiveren mensen.  Ze zorgen voor betrokkenheid en begrip en ze helpen organisaties om reuze stappen vooruit te zetten.  De geleerde lessen worden direct geïmplementeerd en ze zijn het continu verbeterproces bij uitstek.  Alleen, ze zijn moeilijk in een businessplan te vatten. 

Ondernemers en managers

Ondernemers werken met dit soort zachte doelstellingen.  Manager noemen het een ‘visie of missie tekst’.  Ondernemers gebruiken ze om iedereen naar een bepaalde richting te sturen.  Managers gebruiken ze (te)vaak als excuus.

Iedereen die ooit bij een kleine gedreven ondernemer werkte kent dat gevoel.  Dat aanstekelijke gevoel van ergens naartoe op weg te zijn, samen met anderen.  Het gevoel om vooruit te gaan op een positieve manier.  Met vallen en opstaan natuurlijk, maar nooit met dwang, steeds met inspiratie.

Die kernvaardigheid ontbreken veel managers.  Het is zelfs niet hun schuld.  Ze worden er zelden op getraind.  En zij die het ooit kenden, leren het al snel af in een wereld van harde cijfers en SMART doelstellingen.  Voor hen die van dit soort acroniemen houden, probeer eens een STUPID doel te stellen. (ik lanceer de term hier omdat hij het duidelijke tegendeel is van SMART).  U zou hem zo kunnen interpreteren;

• Situation
• Timeframe
• Understanding
• Personal
• Input
• Do

Situation (beschrijf de gewenste eindsituatie)

Timeframe (gebruik een timeframe bijvoorbeeld tegen volgend jaar, en geen harde datum)

Understanding (zorg dat iedereen heel goed begrijpt waar u naar toe wil)

Personal (maak het persoonlijk voor iedereen! )

Input (betrek iedereen bij de planningen en uitvoering.  Vraag steeds voldoende input)

Do (doe dingen anders, denk na hoe al wat u doet u een stapje dichter bij de gewenste eindsituatie kan brengen, een zorg ervoor dat iedereen dit doet, betrek iedereen in uw droom)

Weg met SMART?

Natuurlijk niet.  Ook harde doelstellingen kennen hun plaats.  Ze zijn zelfs noodzakelijk in bepaalde omstandigheden.  Hier doel ik niet op de oude mantra dat ‘mensen zonder harde doelen niet kunnen functioneren’.  Het tegendeel is waar. (Welke wantrouwende controlefreak heeft die uitleg ooit bedacht).

SMART doelen blijven belangrijk om resultaten voorop te stellen in sterk proces georiënteerde omgevingen.  Maar dan wel met de bedenking dat we ze niet mogen weg rationaliseren wanneer deze niet behaald worden.

Koppel ze los van persoonlijke evaluaties.  Gebruik ze om uw processen te evalueren.  Zo kan u de veranderende context in kaart brengen.  Uw processen kunnen zo verbeterd worden.  De aandacht voor de eindresultaten zal dan gekaderd worden in de context van menselijke inspanningen in de breedste betekenis.

Maar daar waar u echt vooruit wil gaan, probeer de STUPID doelstellingen eens uit.  U zal niet geloven wat u ziet gebeuren!