Plannen maken is een vast onderdeel van ons leven. En meestal loopt er iets fout. Vooral managers, voor wie plannen maken een dagelijkse must is, lopen nogal eens tegen deze muur. Hoe komt dat?
Wanneer we plannen maken, proberen we tal van rationele en objectieve parameters mee te nemen in onze overwegingen. Vervolgens pogen we de menselijke reacties in te calculeren en dan zoeken we een ideale manier om dit te communiceren. Klaar is kees!
En dan loopt het plannen maken mis
Wanneer we dan eindelijk aan de slag gaan met onze plannen, groot en klein, merken we al snel dat het (meestal) fout loopt. We sturen bij, passen aan en heroverwegen. Soms lukt dat, meestal niet en de gaan we nieuwe plannen maken. Uiteindelijk is het ‘plan’ afgelopen en hebben we een resultaat (goed of slecht).
Wat dan gebeurt, is dat we retroactief onze doelen bijstellen en onze resultaten verdedigen als positief en verwacht, behoudens ze echt flagrant negatief zijn. Dan proberen we oorzaken aan te wijzen, liefst oorzaken die buiten onze controle liggen en de verantwoordelijkheid van iemand anders zijn.
Kijk even naar om het even welke maneger, politicus of beleidsverantwoordelijke die een plan bespreekt nadat het mislukt is, en u heeft een perfect voorbeeld van hoe we dit doe.
Waarom lopen zaken fout
Natuurlijk lopen vele plannen fout omdat we zelden met alle parameters rekening houden. Plannen maken is immers een vrijblivende bezigheid, het is de uitvoering die bepalend is voor het succes ervan. Er is zelden of nooit een directe aanleiding aan te wijzen (al proberen we dat vaak wel). Maar er is een factor die wel meespeelt in de mislukkingen, de onbewuste sociale conventies waar we steevast tegenaan lopen bij de uitvoering van plannen.
De eerste die het bestaan van sociale conventies vermoedde was Stanley Milgram.
Milgram, een psycholoog, bedacht dat ons doen en laten geregeerd werd door een reeks onbewuste wetmatigheden die bepalend zijn voor ons gedrag. Hij liet dit testen door een reeks studenten, die met een vaste opdracht de metro in New York betraden.
Hun opdracht was eenvoudig, stap op de metro als gezonde jonge kerel, en vraag zittende mensen of je hun stoel mag hebben. Tot zijn verbazing, lukte niemand hierin, meer nog, bijna niemand durfde de vraag te stellen. Verbouwereerd stapte hij zelf de metro op, alleen maar om tot de conclusie te komen dat ook hij de vraag niet durfde stellen. Plannen maken was zelfs voor hem blijkbaar een moeilijke zaak.
Waar zijn we bang voor?
We begrijpen allemaal dat deze vraag stellen normaal ‘not done’ is, maar voor een experiment? Het is toch maar gewoon een vraag. Wat is er zo moeilijk aan het stellen van een vraag? Dat is iets wat we dagelijks vele malen doen. Het ergste dat u kan overkomen is dat men neen zegt.
Maar verder onderzoek leerde Milgram dat deze onbewuste sociale conventies een bijzonder sterke greep op ons gedrag hebben. Meer nog, ze zijn vaak bepalend voor wat we doen en gaat bijna steeds regelrecht tegen ons normale rationele denken in. Dat is wat ons parten speelt wanneer we plannen maken en die sociale conventies niet goed begrijpen.
En juist deze onbewuste conventies saboteren zo vaak de planningen die we maken. We houden er – uit de aard van hun onbewuste bestaan – geen rekening mee. En een handeling die ons logisch lijkt wanneer we plannen maken, is dat binnen ons onbewust sociaal denken absoluut niet. Het gevolg is dat onze plannen bij de uitvoering ervan onbewust veranderen.
Voorbeelden hiervan kan u dagelijks observeren wanneer nieuwe sales planningen opgezet worden, wanneer managers bepaalde processen en procedures vooropstellen, wanneer dokters bepaalde behandelingen en levensstijlen voorstellen, wanneer u zelf een plan maakt om met uw vrienden iets leuks te doen, wanneer we gedragingen van anderen proberen begrijpen en verklaren…
U hecht hier geen geloof aan?
U denkt boven deze beperkingen te staan? Ik geloof u niet! Probeer het zelf eens met enkele zaken die u regelmatig wel doet, maar binnen specifieke situaties niet kan doen. Dan kan u aan den lijve ondervinden hoe sterk deze conventies ook uw gedrag aansturen, zonder dat u het zelf beseft.
Probeer dit eens; wanneer u op een drukke bus of trein moet rechtstaan, staat u bijna steeds lijf aan lijf met anderen. Iets wat misschien niet echt leuk is, maar zeker geen woede of intense ergernis zal oproepen, het hoort er nu eenmaal bij.
Wanneer u vervolgens op uw werk toekomt en in de lift staat, probeer dan – op een moment dat u slechts met twee of drie in de lift staat – om het zelfde te doen. Met andere woorden, ga eens lijf aan lijf met iemand staan, wanneer er geen noodzaak voor is. De kans dat u dit bewust kan doen is zeer klein.
Of probeer eens iemand recht aan te staren, iemand die u niet kent. Probeer dit eens een minuutje vol te houden en kijk wat er gebeurt bij uzelf. De kans dat dit u zal lukken is net even klein.
Duizenden regels
Ons gedrag wordt aangestuurd door duizenden van deze kleine regels. Sommigen zijn cultureel gegroeid, anderen zijn binnen onze kleinere omgeving gegroeid en nog anderen zijn ontstaan binnen ons gezin of binnen ons persoonlijk leven.
We begrijpen ze als ‘goed fatsoen’ of ‘gezond verstand’ maar kennen ze niet bewust. Hun impact op onze ‘persoonlijke stijl’ is bijzonder groot en onze verontwaardiging wanneer anderen ze niet volgen is meestal nog groter. Ze zijn alles bepalend voor de vriendschappen die we sluiten, het oordeel dat we over anderen vellen en onze algemene attitude. En, wanneer we plannen maken zijn ze vaak de stok in het wiel.
Welke plannen we ook maken, dit is een van de redenen waarom ze vaak fout lopen. Ingenieurs kunnen perfect constructies uittekenen. Ze ontwerpen bruggen, motoren, gebouwen en alles loopt prima. Men zou dan kunnen denken dat we, wanneer we met deze mate van precisie zaken kunnen ontwerpen, het eenvoudige plannen van een sales cyclus zonder veel problemen kunnen opzetten. Het lijkt immers veel eenvoudiger.
Maar niets is minder waar. Al deze onbewuste conventies maker er een quasi onontwarbaar kluwen van. Ze zorgen voor onvoorziene obstakels, onverwachte reacties en veranderen onze basis premissen steeds.
Hoe kan u rekening houden met het onbekende?
Er is een verschil. Wanneer u iets moet plannen voor enkele mensen die u goed kent, dan kan observeren u helpen. Het kan u de reacties en attitudes van andere leren kennen en kan u helpen om wel sluitende plannen te maken.
Maar meestal gaan planningen veel verder dan dat, en zal u er dus rekening mee moeten houden dat bepaalde verwachtingen die u heeft niet zullen ingevuld worden. Met andere woorden, er zullen stokken in de wielen gestoken worden, wat u ook doet.
Slimme plannen maken
Slimme plannen, proberen de impact van menselijk gedrag te minimaliseren of – wanneer dit niet kan – door de uitvoerders zelf te laten bepalen. Dat wil zeggen, spreken over uitkomsten in plaats van werkwijzen.
Voor vele managers is dat beangstigend. Het drijft weg van vaste procedures en lijkt minder beheersbaar en controleerbaar. Maar in de realiteit komt het neer op het invoeren van een blackbox principe dat werkt.
Hoe doet u dit? Eenvoudig: deel uw plannen op in specifieke stappen. Bepaal voor elke stap de uitkomst die u wenst. Bepaal in plaats van specifiek te volgen manieren van werken de uitkomsten en grenzen (waarden, waarbinnen men vrij zelf kan bepalen hoe en wat). Kies voor maximale timings en laat mensen toe om zelf de aanpak te bepalen. (u kan natuurlijk best een voorgestelde aanpak voorzien, maar verplicht hem niet).
Doe dit dus, en u zal merken dat u sneller resultaten zal behalen en minder weerstand zal ontmoeten. Meer nog, de slaagkans van uw plannen zal daarom vele malen toenemen!
